抓住對外投資新機(jī)遇
加快國際化戰(zhàn)略實施

中國中材集團(tuán)有限公司董事長　劉志江

    黨的十八屆三中全會提出“加快培育參與和引領(lǐng)國際經(jīng)濟(jì)合作競爭新優(yōu)勢，以開放促改革”的要求，為中央企業(yè)“做強做優(yōu)做大”提出了新的目標(biāo)。中國中材集團(tuán)10多年來“走出去”的工作實踐和下一步國際化戰(zhàn)略的思考，將圍繞更好地落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于“一帶一路”、加快中國裝備“走出去”、推進(jìn)國際產(chǎn)能合作的戰(zhàn)略決策進(jìn)行部署。我曾經(jīng)提出，新一輪中國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型的趨勢取決于微觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，而如何利用資本輸出，加快微觀經(jīng)濟(jì)主體的轉(zhuǎn)型升級和全球化發(fā)展，這是新時期的新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)。以上觀點基于以下三點認(rèn)識：

    對外投資
    是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略機(jī)遇

    從宏觀層面看，當(dāng)今世界正發(fā)生復(fù)雜深刻的變化，國際金融危機(jī)深層次影響繼續(xù)顯現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇、發(fā)展分化，國際投資貿(mào)易格局和多邊投資貿(mào)易規(guī)則醞釀深刻調(diào)整，各國面臨的發(fā)展問題依然嚴(yán)峻。黨中央、國務(wù)院審時度勢，提出了“以開放促改革”，擬構(gòu)建全方位開放新格局，深度融入世界經(jīng)濟(jì)體系，部署了“一帶一路”戰(zhàn)略，旨在推動沿線各國開展更大范圍、更高水平、更深層次的區(qū)域合作，在亞歐非大陸及附近海洋構(gòu)建全方位、多層次、復(fù)合型的互聯(lián)互通網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)共同發(fā)展，這對骨干企業(yè)提出了要求、提供了機(jī)遇。

    從微觀層面看，經(jīng)過30多年的改革開放，中國成為全球最大的產(chǎn)品出口國，而中國的資本輸出仍處于初步階段。據(jù)統(tǒng)計，近3年中國企業(yè)海外并購金額均達(dá)600億美元左右。這里面，對外投資重點依然是能源和礦產(chǎn)領(lǐng)域，獲取資源能源型的兼并收購居多，利用國外品牌和研發(fā)方面的并購較少。而在生產(chǎn)要素價格被不斷推高，既有競爭優(yōu)勢逐漸弱化的情況下，如何通過對外投資，整合全球資源，實現(xiàn)傳統(tǒng)制造業(yè)從利用國內(nèi)生產(chǎn)要素打開國外市場向利用國外高級生產(chǎn)要素加快轉(zhuǎn)型升級轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)更深層次的全球化發(fā)展，是新一輪對外投資的應(yīng)有之義。事實上，一些優(yōu)秀的中國企業(yè)已經(jīng)通過產(chǎn)品、服務(wù)出口積累了一定的國際運營經(jīng)驗、能力和資本，具備了通過對外投資實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基本條件。

    提升核心競爭力
    是企業(yè)對外投資的出發(fā)點

    當(dāng)前階段，進(jìn)行海外投資條件已較為成熟，但必須避免兩種傾向：一種是不與企業(yè)自身資源相結(jié)合的盲目投資，另一種是為了戰(zhàn)略而不計成本的投資。任何一個投資，總是需要平衡成本和質(zhì)地的。不惜代價的投資，理論上肯定都能實現(xiàn)，但失敗的機(jī)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于與市場平均成本水平相當(dāng)?shù)耐顿Y。我始終認(rèn)為，進(jìn)行海外投資與并購的著眼點和出發(fā)點應(yīng)該是提升企業(yè)核心競爭能力。

    中國中材集團(tuán)以非金屬材料技術(shù)裝備與工程服務(wù)、非金屬材料制造、非金屬礦為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，是我國非金屬材料領(lǐng)域唯一擁有系列核心技術(shù)和完整創(chuàng)新體系，集科研、設(shè)計、制造、工程建設(shè)、國際貿(mào)易于一體的創(chuàng)新型、價值型、國際型企業(yè)集團(tuán)。作為國家戰(zhàn)略的積極踐行者，自2000年開始，中材集團(tuán)就憑借完全自主知識產(chǎn)權(quán)的水泥工程設(shè)計和技術(shù)裝備制造能力，以完整的產(chǎn)業(yè)鏈模式和全過程系統(tǒng)集成服務(wù)能力，成功地進(jìn)入了國際市場并形成了競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)已遍及全球70多個國家和地區(qū)，為全球提供成套設(shè)備并建設(shè)完成了150多條大型水泥生產(chǎn)線，水泥工程國際市場（不含中國）占有率數(shù)年時間從零躍升到45%，目前已連續(xù)8年保持全球第一，而排在第二、三、四名的3家歐洲主要競爭對手，無一不是具有百年歷史的行業(yè)引領(lǐng)者。中材集團(tuán)的國際化發(fā)展得到了黨中央、國務(wù)院的高度重視和關(guān)心支持，習(xí)近平、胡錦濤等黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人先后親臨我集團(tuán)境外項目視察。2012年，國務(wù)院國資委把中材集團(tuán)確定為“做強做優(yōu)、培育具有較強國際競爭力的世界一流企業(yè)”十家重點聯(lián)系企業(yè)之一。

    如果說過去十幾年國際化的成功，我們靠的是幾十年的技術(shù)積累、商業(yè)模式的創(chuàng)新和低成本的生產(chǎn)要素優(yōu)勢，那么在生產(chǎn)要素價格逐步提高，競爭對手不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，而中材集團(tuán)海外市場份額已超過40%的情況下，如何借助對外投資輸出資本，提升核心競爭力，實現(xiàn)中材集團(tuán)各項業(yè)務(wù)在全球的進(jìn)一步發(fā)展，是我們實施海外投資考慮的重點和要點。在具體實踐中，我們緊密結(jié)合國家戰(zhàn)略，認(rèn)真研究了《推動共建絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動》等相關(guān)文件，以及國務(wù)院關(guān)于加快中國裝備“走出去”、推進(jìn)國際產(chǎn)能合作的部署，結(jié)合現(xiàn)有市場布局，建立了中亞、東南亞等“一帶一路”熱點區(qū)域幾十個產(chǎn)業(yè)投資項目長名單。主要包括三個方向：一是選擇市場空間較大的海外區(qū)域市場，通過投資并購實現(xiàn)本土化并擁有更具優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，以保持在此區(qū)域的競爭力，實現(xiàn)在區(qū)域市場進(jìn)一步發(fā)展的目標(biāo)；二是通過投資并購實現(xiàn)對海外高端要素資源的掌控，推進(jìn)水泥裝備制造業(yè)務(wù)的升級，進(jìn)而提升集團(tuán)在水泥工程高端市場領(lǐng)域的競爭力；三是通過海外水泥生產(chǎn)線投資，在全球推進(jìn)完全采用SINOMA技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、裝備、工程的水泥生產(chǎn)線樣板線，帶動中國裝備和優(yōu)勢產(chǎn)能“走出去”，并擴(kuò)大品牌影響力。這三方面的投資并購都是圍繞落實國家戰(zhàn)略、提升中材集團(tuán)核心競爭力、推進(jìn)中材集團(tuán)全球化發(fā)展而進(jìn)行的。

    企業(yè)自身資源管理整合能力
    是保障對外投資成效的基礎(chǔ)

    從國際案例來看，海外投資并購的失敗率很高，許多是因為企業(yè)自身資源整合能力有問題。因此，企業(yè)實施海外投資并購是發(fā)展到一定階段之后才應(yīng)考慮選取的道路。一方面，企業(yè)在不同發(fā)展階段對資源進(jìn)行整合的能力是不同的，另一方面，企業(yè)在不同階段的投資并購成本和機(jī)會一定也是不同的。如果尚未形成一定積累，就脫離企業(yè)的實際需要和能力，僅從機(jī)會或盲目從眾的短期行為出發(fā)，企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，風(fēng)險就比較大。

    中材集團(tuán)“走出去”經(jīng)過了兩個階段，第一階段是產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的“走出去”，第二個階段是資本的“走出去”，第二階段是在第一階段進(jìn)行了10多年并取得了一定成績后才開始的。在這兩個階段中，我們一直在培育和推廣SINOMA的品牌和標(biāo)準(zhǔn)，為第三階段的國際化做準(zhǔn)備。在國際化過程中，我們始終堅持有序推進(jìn)，如果從一開始就進(jìn)入第二個階段，我們的管理經(jīng)驗、資金規(guī)模、品牌認(rèn)可度和協(xié)同能力恐怕還達(dá)不到要求，風(fēng)險就比較大。而今天做這樣的思考已正當(dāng)其時。

    中材集團(tuán)通過水泥技術(shù)裝備工程的出口，培育了全球資源的整合、利用能力及適應(yīng)全球發(fā)展的企業(yè)管控能力，更為重要的是，在這個過程中，中材集團(tuán)在水泥技術(shù)裝備與工程服務(wù)行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成為最具競爭力的企業(yè)，有了遍布全球的市場網(wǎng)絡(luò)，在合資和并購時才會有更多的機(jī)會、更好的價格、更合適的合作者，而在并購后的整合方面才更能有的放矢。我們在印度并購水泥裝備工程企業(yè)LNVT公司，是基于水泥技術(shù)裝備工程主業(yè)市場戰(zhàn)略的需要。通過并購印度本土企業(yè)來實現(xiàn)中材集團(tuán)在印度的本土化運營，將中材集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式、品牌、技術(shù)，與印度本土企業(yè)的市場資源、加工能力、國民待遇、低價的生產(chǎn)要素等相結(jié)合，快速增強中材集團(tuán)在印度市場的話語權(quán)。我們對歐洲企業(yè)HAZEMAG公司的并購，考慮的是將自身的制造資源與對方的品牌、技術(shù)、研發(fā)能力、國際市場渠道相結(jié)合，實現(xiàn)裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈向高端延伸的戰(zhàn)略需要。為了更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在上述兩項并購中，我們強調(diào)了控制權(quán)。因為如果沒有控制權(quán)，戰(zhàn)略協(xié)同的目的將很難達(dá)到。當(dāng)然，任何一宗對外投資，是否增加了企業(yè)的價值，是否抓住了企業(yè)價值鏈的核心環(huán)節(jié)，才是檢驗最終成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，除此，其他一切的表達(dá)只是過程中的故事。